Samozarządzanie – turkusowy model organizacji

Jedna z zasad kaizen mówi – „bierz pomysły od wszystkich”.

Fantastycznie to koreluje się z coraz popularniejszym na świecie zarządzaniem, a właściwie samozarządzaniem turkusowym. Lean management mówi o tym, żeby wykorzystywać zasoby pracowników i jak najbardziej korzystać z ich wiedzy i doświadczenia. Wszystko jednak zachodzi w określonych hierarchicznych strukturach. Jest pracownik, kierownik, dyrektor i prezes. Zarządzanie turkusowe idzie  dalej. Wyobraź sobie, że te wszystkie funkcje są wyeliminowane! Pewnie wielu z Was, którzy czytają ten artykuł będzie miało z tym zadaniem problem. Mam rację? 😉 Wielu osobom, nawet przez myśl nie przejdzie, że może nie być prezesem we własnej firmie, albo że nie będzie miał komu raportować wykonania zadania i nikt go nie będzie sprawdzał. Okazuje się, że są organizacje, gdzie zespoły zarządzają się same sobą. Nie dość, że nie ma w nich nadrzędnych przywódców to są jeszcze o wiele skuteczniejsze!

Czytam w tej chwili książkę „Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji” Frederica Laloux.  Jestem nią na tyle zafascynowany, że postanowiłem się tu podzielić jednym z przykładów opisanych w książce.

Dlaczego gry wideo są bardziej popularne niż praca? Dlaczego tylu pracowników marzy o swojej emeryturze? Uczyniliśmy z pracy smutne miejsce, gdzie ludzie wykonują co im się karze i mają niewielki wpływ na uczestnictwo w podejmowaniu decyzji oraz nie mają możliwości na wykorzystanie swoich talentów.

Zaangażowanie pracowników

W 2012 roku firma doradztwa personalnego Tower Watson przeprowadziła sondaż na 32000 pracownikach w 29 krajach.

Rezultaty sondażu były bardzo smutne:

  • tylko 35 % osób jest zaangażowanych w swoją pracę!
  • 43% jest zdystansowanych i biernych
  • pozostałe 22 % czują brak wsparcia

Nie jest to przygnębiające? Zamiast radości i zaangażowania w pracy musimy uciekać się do wirtualnych gier i marzeń o emeryturze. Jak to jest, że większości osób praca nie daje żadnej przyjemności. Czy mogą być firmy, gdzie ludzie będą bardziej zaangażowani, zadowoleni i szczęśliwi?

Stary System

Okazuje się, że tak! Jednym z przykładów jest holenderska organizacja Buurtzorg zajmująca się usługami pielęgniarskimi.  W Holandii pielęgniarki środowiskowe działają od XIX w. W latach 90 poprzedniego wieku, zaczęto szukać działań optymalizacyjnych dla tego środowiska.  Poszczególne organizacje pielęgniarek zaczęły się jednoczyć i zastanawiać jak można dostarczać pacjentom bardziej specjalistyczne usługi. Zatrudniono planistów, którzy dostarczali pielęgniarkom codzienny harmonogram działań i listę nowych pacjentów wraz z optymalizacyjną mapą jak do nich dotrzeć. Organizacje rosły, pojawili się dyrektorzy i kierownicy, którzy mieli za zadanie nadzorować pielęgniarki w terenie. Wyznaczono nawet czas na zabiegi: zastrzyk dożylny 10 min, kąpiel 15 min, zmiana opatrunków 10 min, zmiana opaski 2,5 min. Zabiegi zdrowotne stały się produktami. Doświadczone pielęgniarki dostawały bardziej skomplikowane zabiegi, tańsze robiły całą listę prostszych usług. Aby móc śledzić skuteczność na drzwiach pacjentów pojawiły się kody kreskowe. Po każdej wizycie pielęgniarki musiały skanować informacje o produkcie, którego dostarczyły. Wszystkie działania były monitorowane  i sprawdzane.

Teoretycznie patrząc z punktu ekonomicznego i skali działania wszystko działało fantastycznie. Papier i arkusze kalkulacyjne dumnie prężyły muskuły ze zrealizowanych osiągnięć.

Rzeczywistość wyglądała już dużo gorzej.

Pacjenci utracili relacje z osobami, które do nich przychodziły. Każdego dnia przychodziła do nich zupełnie nowa, nieznana osoba, która zupełnie nie znała historii osoby, do której przyszły ani historii jej choroby. Zagubił się ludzki wymiar opieki zdrowotnej. Stresowali się i pacjenci i pielęgniarki, które z racji wyboru zawodu lubiły przeważnie pracę relacyjną a nie podmiotową.  Pielęgniarki przestały czuć misję swojego zawodu. Zaczęły czuć się jak trybik w wielkiej maszynie. Nikt nie czuł się osobiście odpowiedzialny za opiekę nad pacjentem. Codziennie były skargi i konflikty.  Dodatkowo organizacja bardzo szybko rosła. Pojawiły się raporty, nadzór i sprawdzanie odchyleń w budżecie. Motywacja i inicjatywa były całkowicie tłumione.

Nowy system pracy – Buurtzorg

Antidotum na ten rodzaj zarządzania pojawiło się w 2006 roku, gdy powstała firma Buurtzorg. Założył ją były pielęgniarz Jos do Blok. Sam był jednym z zarządzających w jednej z wielu podobnych organizacji i pomimo wielu pomysłów nie mógł nic w niej zmienić. Jego pomysł na biznes był kompletnym odwróceniem tego co robił wcześniej.  Okazało się, że rewolucyjny pomysł na samozarządzanie jest nie tylko realny ale również niesamowicie skuteczny. Jego firma w ciągu 7 lat rozrosła się z 10 do 7000 pielęgniarek i osiągnęła fantastyczny poziom jakości.

W Buurtzorg pielęgniarki pracują w 10-12 osobowych zespołach i każdy zespół opiekuje się ok. 50 pacjentami z pobliskiego sąsiedztwa.

Poniżej przedstawiam zadania nowego turkusowego, samozarządzającego się modelu zespołu.

Zespół:

  • odpowiada za wszystkie zadania, jakie były kiedyś podzielone na wszystkie piony,
  • członkowie zespołu odpowiedzialni są zarówno za opiekę ale również za liczbę pacjentów, którą mogą obsłużyć,
  • członkowie zespołu sami planują pracę, przeprowadzają rekrutację, opracowują grafik urlopów i przerw świątecznych oraz zajmują się administracją,
  • sami decydują, gdzie wynająć biuro i jak wykonać remont,
  • sami decydują z którymi lekarzami i aptekami współpracować,
  • sami też rozwijają współpracę z lokalną społecznością,
  • sami ustalają terminy spotkań i tworzą plany szkoleniowe,
  • wspólnie radzą nad rozszerzeniem zespołu,
  • wspólnie monitorują wyniki pracy i wspólnie zastanawiają się nad zwiększeniem własnej wydajności,
  • w zespole nie ma też przywódcy, a decyzje podejmowane są zbiorowo,
  • wizyty planowane są też tak, żeby pacjent zawsze widział jedną lub dwie te same pielęgniarki,
  • pielęgniarki mają czas na filiżankę kawy lub herbaty i bliżej poznać uwarunkowania pacjenta,
  • pielęgniarki nie ograniczają się też do samej opieki. Organizują fryzjera czy też proszą opiekunów podopiecznych o kupienie nowych rzeczy na spotkania ze znajomymi.

Co ciekawe celem opieki nie jest samo wyzdrowienie!

Celem zespołów jest sprawienie, żeby podopieczni odzyskali zdolność do samodzielnego zajmowania się sobą!

Cel niby jest podobny ale różnica jest bardzo istotna. Buurtzorg skutecznie stara się być zbędnym tam gdzie tylko to możliwe. Opiekunowie dbają o to, żeby pacjenci byli samodzielni!

Wydawałby się, że samozarządzenie nie powinno być skuteczne. Bez liderów w zespołach powinien zapanować chaos! Jak to możliwe, że tak nie jest? Okazuje się, że wprowadzony system połączony z coachingiem zespołów działa.

Zadowoleni są pacjenci, opiekunowie i rodziny pacjentów.

Niesamowite są jednak oceny efektywność takich działań. Pozbawione administracji zespoły pomimo podobnych  obciążeń w liczbie pacjentów działają efektywniej. Paradoksalnie pomimo dłuższego czasu  (pojedynczego) pobytu u swoich podopiecznych, w dłuższej perspektywie  mają średnio 50% mniej godzin opieki przypadającej na jednego pacjenta.  Pacjenci pozostają pod opieką połowę czasu krócej, szybciej zdrowieją, są bardziej niezależni  i o 1/3 maleje liczba przypadków nagłych hostpitalizacji.  Dla całego systemu opieki zdrowotnej to dodatkowe oszczędności.

Ernest & Young policzył, że w samej Holandii oszczędności z działania turkusowych, samozarządzających zespołów szacuje się na 2 mld euro!!!! To 40% mniej nakładów niż w poprzednim systemie.

A teraz zagadka. Ile osób może pracować w centrali firmy zatrudniającej 7000 osób? Okazuje się, że wystarczy 30 osób! Nie zajmują się jednak kontrolowaniem, planowaniem ani rekrutacją. Zajmują się wyłącznie wspieraniem opiekunów, gdy mają jakieś niecodzienne pytania.  Teraz ostatnia ciekawostka. Pewnie już Cię nie zaskoczy. 😉 Spośród wszystkich firm zajmujących się opieką zdrowotną w Holandii Buurtzorg ma również najwyższy wskaźnik zadowolenia pracowników z pracy – 8,7.  Kto raz spotkał się z takim modelem ponoć już nie jest w stanie wrócić do poprzednich modeli zarządzania firmą.

7000 zatrudnionych to liczby z momentu pisania książki. Byłem dziś na stronie Buurtzorg. Dziś w strukturach organizacji pracuje ponad 10 000 osób w 25 krajach!

Jak wam się podoba model Buurtzorg? Mnie bardzo. O innych organizacjach, które stosują podobny model możecie przeczytać w książce: „Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji” Frederica Laloux.

Gorąco do niej zachęcam.